知识型或技术型员工在自己的职业规划中，更加重视能够促进他们不断发展的、有挑战性的工作。这显然对于如何激励研发型技术员工提出了更高的要求，物质激励是需要的，但仅此还是不够，必须要在其职业发展规划上多下功夫。发展空间、企业认可、有效沟通等非经济性的激励措施的重要性并不亚于物质奖励。

自上世纪80年代中期开始，我国部分企业开始引入和尝试研发型技术员工的职业发展双通道设计和实践，但总体来看对于研发人员的激励机制建设还不够完善。需求与实践的差距使得研发人员较难真正在企业中发挥作用，这些问题具体表现为以下两点：

第一，有些企业出现重管理、轻技术的现象，管理人员在薪酬、福利、地位上通常比技术人员的高，这样双通道的实施便流于形式。口头的尊重知识与重视技术只是空中楼阁，对研发技术人员也起不到真正的激励作用。

第二，职业发展体系的可操作性不强。职业发展体系的实践，是一项系统工作，也是各项人力资源工作的基础，一定要考虑在评估过程中的可操作性，这是许多企业在实践中所遇到的难点，只建立了职业发展的模型，没有相配套的任职标准、评价机制，不能真正评估和体现研发人员的能力差异，使得职业发展体系无法操作。

基于以上对企业在创新研发中可能存在的问题，提出以下建议。

一、建立企业科学的创新研发管理机制与清晰的科技人才选用制度。一方面要考虑当前研发组织的架构和职位的设置，企业内部研发人员能力的提升速度与外部研发人员能力的发展;另一方面要面向未来考虑研发组织的发展对人员的要求，使研发人员了解每个职级的具体要求，包括岗位的职责、所需的专业技能、通用素质、绩效要求等，通过自我评估，激发自身发展的动力，从而为达到职业发展的目标而不断努力。岗位任职标准的关键是简单清晰，并且有足够的可量化标准帮助客观判断，建立以能力和绩效为主线的评价机制研发人员职业发展双通道体系的推行，也需要有相配套的评价机制作为实施的保障。

二、充分认识技术开发是一项需要跨部门协作的综合性活动，需要企业较多部门参与。如果部门各自为政，由于“部门墙”的存在带来了部门之间协作和协调的种种困难。 各部门负责人不能把自己定位成一个行政管理人员和协调人员，而要成为研发项目的参与者。当然研发成果也不仅仅是研发部门自己的成果，而是整个企业各部门齐心协力共同努力的成果。

三、提高对基础研究、技术研究、核心技术研究、项目开发等概念的正确理解和进一步认识。要认识到研发是一项需要投入大量时间的创造性智力劳动，研发的过程中经常会遇到“不确定性”和“未知风险”，这时尤其需要企业决策者的耐心，在思想层面给予研发技术人员以支持和理解。研发项目不能仅停留在从功能及性能实现的角度来定义产品开发，而没有从客户的角度，即从呈现给客户的产品整体的角度去定义产品开发。

总之，企业决策者应把技术开发作为一项投资来管理。关注绩效，有利于培育结果导向的文化，保持研发组织的执行力和竞争力，增强标准的可操作性;而关注能力，则有利于鼓励员工和管理者在关注绩效结果的同时，重视能力的培养和提升，符合组织长期发展的需要。根据企业自身的优势定好发展方向，抛弃一些短期的利益，专注于特定行业和研究方向，鼓励研发技术人员把技术和业务吃透，深挖下去， 发掘出具有较好科技价值的项目和产品，使企业获得更多的经济价值与利润。