一、熟悉的过程

在这之前，人员一般由单位人事部门安排，第一次见面的时候，就需要进行熟悉，这个熟悉的过程是一个互相认识的过程，作为管理者要了解每个人的脾气禀性、特长和工作方式，并且还要注意大家之间有无个性冲突的问题，防患于未然。人员确定并且熟悉之后，作为管理者要告诉各位从今以后都在这个部门里工作，希望大家能够同心协力，精诚合作，大家要保持一个团结的心态，要让每一个人明白，项目成败和每一个人都有关系，责任是大家的，荣誉也是大家的，所以适当的鼓动还是需要的。

二、对项目进行讨论

每次安排项目的时候，首先需要把项目的内容拿出来讨论，包括项目的背景，目标，难度等，要求大家统统发言，根据每个人的经验和观点的不同对项目进行分析，要让每个人对这个项目有一个比较全面的了解，只有每个成员对项目了解的越清楚，越能够全面的去看待自己的工作，看到自己的工作对于整个团队的影响，才能更好的处理自己的工作任务。

三、工作和责任分配的问题

在项目的基本情况和意义明确以后，需要进行项目工作分配的分解和分配，以及责任分配的问题，这个步骤要根据每个人的特长以及项目工作本身的情况进行分配，尽量能够量力分配，并且大家最好不要有异议，如果有的话也要提前说出来。

四、沟通方式的确定

在项目正式开始实施之前，需要把沟通的方式规定下来，而且如果定下来后就是团队的章程，大家都要按照这个去执行。因为如果项目周期比较长，并且人员都是临时抽调组成的，在这个过程中，可能由于工作的不顺利或者个性的冲突或者其他的原因，造成成员间冲突，所以要根据不同的问题事先规定一些处理方式，分别对待。对于工作问题要公开讨论，不要私下里表示不满，即使有不满，也不要压抑着，作为管理者要及时把握这些心态，不影响工作的顺利进行。

五、工作检查和考核问题

工作任务分配之后，作为负责人要对项目的工作负责，要对每个人的工作进行检查和考核，结果要及时通知到每个人，可能每个人做项目的时候的方式不同，但是项目中出现的问题，项目进展情况应及时询问和检查，检查点要细致，不要太粗，如果这样去问项目组成员：‘工作做的怎么样了’，那就不是一个合格的项目负责人，因为他们可以回答‘还可以吧’，这样空对空有什么意义?所以检查一定要细致，并且检查完毕后，对于出现的问题要及时处理，处理意见反馈给相关各方。

六、项目完成后，如何进行评价的问题

项目完成后的评价，既是对成员负责，也是对单位的负责，更是对自己的负责。通过对他们的工作情况的考核，给予正确的评价，对于工作中的一些建议可以告知本人，同时自己对于项目组成员要有一个明确的评价，也为以后的工作安排积累经验。